某电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工赵某为公司经理。理由是：赵在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，是该领域的专家。赵上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不懂经营和管理，公司经营停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤赵,并对其各方面产生负面影响。
对于如何平衡，董事们提出了各自的想法。张董事的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。谢董事的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。李董事的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务。关董事的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会。
作为董事长的你，如何平衡？
案例分析
这是一个非常精彩的案例。目前国内大多数企业还没有实现技术人才和管理人才的双轨制，“技而优则仕”的情况非常普遍，但多数技术人才存在着缺乏管理能力的问题。企业高层管理者处理“技优而仕不优”的问题既不能简单粗暴，也不能优柔寡断，一方面要保证实现公司的利益，另一方面也要保护、爱惜人才并让人才成长。这要求领导层站在企业整体利益上对企业框架构建下的所有因素——技术需要、管理责任过渡以及管理中的人性进行考虑，提出最佳的解决方案。
各抒己见
haoyuan 既然他技术过硬，可以“带领员工刻苦钻研技术业务”，应该可以胜任分管技术的副经理的职务。如果是在外企，可以通过能上能下的竞争机制操作，不需要董事长进行平衡；如果是国企，一般都要有一个平衡、过渡的过程。也就是说，从经理降到副经理，一般都要给他一个董事或者顾问什么的，给人不升不降的感觉。
我以为外企的做法比较科学，国企的做法有一定的短期性，并容易造成员工之间勾心斗角的情况出现。这个问题的根源在于企业的竞争机制，企业需要从这个案例中发现自身竞争机制的不足并进行改进，这是一个长远的解决方案。
alawer 就目前的情况而言，竞争机制的建立需要一定的时间，并且将涉及到企业文化、利益分配等多方面的变动。因此董事会需要提出一个能最好地解决问题的短期方案。
赵不合适这家公司经理职位，需要另请高人加盟，但无疑赵在某些方面是一名不可多得的人才，公司不想失去他。如何解决经理位置的人选、过渡及考虑到赵的发展成长，引导其实现能力的最大发挥,需要做一个综合平衡的考虑。
可以采用一些过渡性的解决方法，比如说：给予他一个富有挑战性的项目，完成之后另任他职。
另外，组织结构本身存在的天然弊端也会是一个问题。如果让赵担任主管技术的副经理，新的总经理将会和赵处于对立状态，这样配合是很难发展成一个团队的。
bianfox 提供的解决方案
唐董事长（领导层的权威）的看法：1、赵为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2、赵是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；3、目前我们选定的刘经理虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要赵帮助，增选赵进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理，在领导工作中会有难度；4、若简单把他撤换掉，会产生很大的负面影响；5、我的意见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的刘经理任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，赵任总经理助理兼技术部经理。对年轻的优秀员工赵（24岁）我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在适宜时，我退出。 唐董事长的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，赵依然积极勤奋。半年后，唐董事长退位，刘任总经理，赵任副总经理分管技术，公司运转良好。
专家点评 管理与民族文化
在人力资源管理中，激励是一个非常重要的手段。而在激励理论中，马斯洛的自我实现理论又是指导企业制定人力资源政策和措施的重要理论基础。
人类高级需要的具体目标，往往与民族文化和社会价值息息相关。在人力资源的管理中，设计什么样的激励政策和措施来满足员工的高级需求，这在企业管理过程中是十分重要的。机械地模仿和照搬国外的管理经验，可能会给企业造成巨大的经济损失。
“技而优则仕”本身是一种管理理念，这个理念是“官本位”理念的转化“官本位”是封建社会的产物，是中国几千年传统意识的延续。作为一个社会人来说，自然会将“仕”看作人生价值实现的目标，很多有“技” 资历的员工会把“仕”作为追求的目标，这种观念可以得到社会价值的认可，这种人生观和价值观具有其历史性和长期性。
企业在实际管理过程中，要充分考虑到这种民族文化的特性，不能一味照搬书本上的管理模式，将国际化管理机制与民族文化充分融合，给“技优者”相应的“仕”位。企业的人力资源部门和领导在给员工最佳奖励——“仕”的时候，应该给予一个既适于其工作能力，又能满足其自我价值实现，还能够对企业的发展产生积极作用的“仕”位。也就是说，为“技优者”设定“仕” 位时，应该对职位进行详细的工作分析，对“技优者”进行能力考核与心理评测，必要时可进行必要的培训，使得“技优者”能够胜任所在的职位，又使得他们能够得到社会的认可和自身价值实现的满足感。
管理与民族文化的结合，才是适合中国企业发展需要的管理模式。
