杰克·韦尔奇(1935年出生)
获得马萨诸塞大学化学工程学士学位。1960年获得伊利诺伊大学化学工程博士学位，后加入通用电气公司(GE)。先后任GE化学与冶金事业部总经理。通用电气副董事长。1981年4月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。
在短短20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的”六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖，CEO们争相效仿的偶像人物。
再多的溢美之词都不足以形容杰克·韦尔奇在带领通用公司前进的过程中所形成的管理思想对新世纪管理者们的影响。其许多的管理理念和实际管理操作方法对于各国的企业家们将会有很多的启迪。本文仅就其一些基本管理思想进行探讨和介绍，希望能将这些思想的内核展示给我们的读者，共同分享这些宝贵的财富。
追求杰出? 超越自我
1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁，他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会做出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。在进行革新之前，韦尔奇知道自己面对的是什么样一个现实， “做该做的事情”这个朴素的观念深植于他的头脑之中。韦尔奇在自己面临领导的“忙碌”与“闲适”时说： “有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”
相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。 “勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做吗?是必须由我自己来做吗?
那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢?韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”“面对现实，做自己该做的大事情。”这是一条恪守不变的原则。
在面对现实的基础上，韦尔奇选择了“不断超越自我”的战略。他多次更新企业观念，拟定企业新策略。韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。 “‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。” “年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。 “不断超越自我”才是每个员工要建立的基本观念。
数一数二原则
在超越自我的过程中，韦尔奇提出了他的“数一数二”原则，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而是一个要求——这个主导思想会使企业一步步前进并最终达到目标。公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。根据这项当时引起众多争议的苛刻的标准，GE裁减、撤并了许多传统业务部门。但这项改革的结果却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，赢利状况更好。
在这种思想指导下，GE有了巨大的变革。韦尔奇曾经大刀阔斧地对GE公司的业务进行了全面的改组。到了90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25％，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后——尚且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐。公司积极进军服务业，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”
蹈行全面的质量管理
韦尔奇非常注重全面质量管理思想的应用，这具体体现在的原则的推行上。近年来，尽管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飘落令人应接不暇，但质量管理这一古老的话题，却从未过时。GE前董事长杰克·韦尔奇刚执掌GE时，就疯狂地在GE里搞上一场轰轰烈烈的的运动。他说： “质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位，上升到全球商界绝对最了不起的公司。”
σ是衡量质量的工具。越接近6σ原则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。东芝笔记本的小问题导致在美国赔偿10亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，99％的质量合格意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。以下的例子更能直观地说明问题：比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9999％。100个灯泡都亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。
韦尔奇扩展性地运用了曲原则，将其渗透到管理各个方面。作为质量管理的工具和手段，它通过提升能够成为企业发展的关键战略，其追求完美的思想又成为企业的经营哲学和理念：作为一种综合的管理法。通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。作为一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。作为一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。作为一种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个σ?问题在哪里?能做到什么?提高了吗?这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。作为一种务实型管理。向好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。
6σ管理是一种基于事实和数据的管理。曲本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。一切都可以定量地表示在管理者面前。从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM等一系列名企都加入这个队伍。摩托罗拉公司现已达5.6个σ水平(20失误／百万机会)，其节省下来的费用已达1 10亿美元。全球最令人尊敬公司GE从1995年实施衍管理法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为2001年的143亿美元。到1999年，GE因实施6σ额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。
对于GE呢?杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用6σ来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。实施6σ的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率。一个明显的例子是实施6σ之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。
更精简、更迅捷、更自信
韦尔奇在日常管理中一直遵循一个朴素的思想，那就是“更精简、更迅捷、更自信”的观念。 “精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
韦尔奇坚信：“精简”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢?首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。
“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打人市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
迅捷与突然是常联系在一起的，韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导并迅速地对一个无所不包的公司的行为施加影响。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面地沟通。
18年来，尽管其他许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇却始终凭借上述管理思想领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。韦尔奇无疑已经将自己的名字深深留在了GE公司和管理界的历史上。
杰克．韦尔奇被誉为全美头号经理。自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来到2002年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为140亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到2001年底，GE的市场价值超过了5200亿美元。这不能不说是一个奇迹。而奇迹的背后是GE舵手韦尔奇先生的非常朴素的思想，这些思想诸如“面对现实、追求杰出，不断超越自我，更新企业观念，拟定企业新策略，坚持‘数一数二’的思想；全面质量管理”等都是我们耳熟能详的，不过在具体的管理实践中要游刃有余地运用就可以取得意想不到的效果。所以有时不是缺少管理思想，而是缺少管理思想的成功运用。祝所有的管理者好运。
