美国企业家，从小成长在美国休斯顿中上阶层，在中学时迷上电脑，后尊父母之命进入得克萨斯大学学医科，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。创业初期戴尔就把印有自己名字(Dell)的成品组装机卖给用户，几经努力，1988年戴尔的名字受到华尔街关注，1997年，戴尔就已成为得克萨斯州首富，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。安迪·格鲁夫和比尔·盖茨在评价戴尔的务实态度时，说他的脑袋里只装有两个东西——对手与顾客。他是一位在管理实践中成长起来的企业家、管理学家，他以其成功的供应链管理模式重新定义了现代的公司生产活动，堪称管理思想界的新锐。
随着因特网的发展，制造商逐渐走到前台，直接面对用户。如美国的戴尔公司，它通过电话和因特网得到客户的直接订货，并在7个工作日之内交付产品的做法，开创了电脑业一种新经营模式的先河。这种经营模式没有制造商、经销商与零售商之别，然而该公司却表现出比业界平均水平高三至四倍的发展速度。
历史的回顾
纵观经营方式的演变过程，可以发现，日本人70年代开创了“准时”生产方法，使人们感到无库存经营成为可能；今天，新的模糊方法则使人们的视线转向“利用别人的时间”的方法。制造商越来越不像是真正的制造商，它的工作正逐渐变为仅仅设计产品，为其品牌做广告，而委托别人制造装配产品。利用这种新方法，库存的负担就落在生产链条的其他参与者上。21世纪产品开发商、制造商和经销商将通过数据网络紧密联系在一起，以致库存的必要性大大减少。戴尔公司的总裁迈克尔·戴尔先生通过自己的亲身实践提出了供应链管理思想，并重新界定了物流。所谓物流，是指在缩短生产活动同消费活动在时间和空间上的距离的活动中的物理因素。对物流的基本要求是使互相矛盾的两个侧面处于最佳状态：在防止“缺货(丧失销售机会)”的同时，减少库存。不受历来方式的束缚，从新的角度出发，重新研究物流在企业活动中的应循方向的时期已经到来。
在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计。这是戴尔先生传递给读者的关键信息，他通过个案研究成果和他自己的调查，设计了一套详尽的方法，帮助公司测算业务外的竞争优势和隐患。
历史事件显示，同样是业务外包，结果却可以是天差地别。如果克莱斯勒在80年代没有将整个汽车子系统的工程外包给供货商的话，它可能业已消亡，而不是成为对戴姆勒——奔驰公司有吸引力的合并伙伴。而匆忙将它的第一台个人电脑推向市场的国际商用机器公司(IBM)，却把后来证明高得惊人的利润连同用户的热爱一并出让。今天，许多购买个人电脑者对供应厂商的标识——“Intel inside”和“Windows95”——的关注程度要比对机壳制造商的关注程度高得多。
对现实的考察
80年代初期，戴尔担心“外包风潮会导致事与愿违的严重后果”，因此他开始研究供应链决策是如何影响三种行业——汽车、机床和半导体制造设备业——的业绩的。但研究没有取得多少进展，因为这几种行业都有着相对较长的生产周期，因此演变缓慢。他说： “我还不如去观察冰河推进呢。”
90年代初期，他关注了克莱斯勒公司和康柏公司。通过标准化的生产和供应链战略，康柏公司从国际商用机器公司的供货商手中购买零部件，组装生产出可与国际商用机器公司兼容的个人电脑，并很快就超过了国际商用机器公司。尽管汽车业产品的标准化程度较低，但克莱斯勒公司在90年代以颇为相似的抗议方式来对付福特和通用汽车公司。
80年代时，克莱斯勒公司现金匮乏，并且与供货商的关系陷入困境。在那个以纵向结构管理为主的年代里，美国汽车制造商往往自行完成零部件和子系统中的知识性工作和产品开发工作。一般只将按照详细规格制造的低层次的个别部件生产外包出去。汽车制造商们还努力通过在每份外包活计上造成竞争来压低价格。
克莱斯勒公司与供货商协商，实行彻底的变革。克莱斯勒不是向供货商发号施令，或挑动它们互相竞争，而是承诺保持长期关系以培育整个子系统，并分享所有节约成本所带来的利益。克莱斯勒的战略性变革必定会被视为显著的成功。该公司已大大缩短了开发和推出一种新款汽车所需的时问，成本也大幅降低。克莱斯勒公司从濒临破产一跃而成汽车业三巨头中成本结构最低的一个。
但下降趋势已开始出现。克莱斯勒公司似乎相对降低了对生产流程开发的重视程度，这在某种程度上不利于汽车系统的所有特性，如可靠性便是。可靠性与噪音和震动等特性一样，不能外包给供货商。相反，它与汽车的整体系统工程密不可分。克莱斯勒在被戴姆勒——奔驰公司购并之后，获得的是拥有最深厚的汽车业系统工程技术的伙伴。新成立的戴姆勒——克莱斯勒公司在提高生产速度的标准化领域和提高质量的生产流程的整体领域都将一枝独秀，这种可能性是非常大的。
外包范围一直相当广泛的丰田公司开发了备受推崇的“精干生产系统”，其供应链集中在名古屋——丰田市工业区内。但当它试图在海外工厂中实施全球三维并行工程时，遇到许多困难。
在早期上市销售过程中，和丰田的El本供货商相对而言，丰田的北美供货商在整个开发流程中的表现要逊色得多。由于供应链中出现混乱，丰田在北美生产的“佳美”和“Avalon”两款车型投放市场的时间推迟了10个月，并增加了开发成本。在一些关键部件上，丰田公司采取了前所未有的举动，安排日本的供货商提供后援，由此增加的急送空运成本每月高达100万美元。
产生这些问题首先是由于北美供货商对丰田的生产系统管理相对缺乏经验，也由于丰田的日本和北美管理机构在与日本和北美的一大群供货商打交道时的复杂性。只有时间才能证明，丰田是否会在全球3——DCE领域成为世界级的基准，如同它的精干生产系统在日本当地的3——DCE领域成为基准一样。
丰田公司还有另一件发愁的事情。它的许多电子元件和电子系统都依靠电装公司(Denso)。说不定有一天，用户在选择汽车时，将根据汽车是否标有“内部机件为Denso公司所造”或“内部机件为博世公司所造”来决定是否购买，而不是根据将金属薄板焊接成型的公司的名字进行选择。正如人们可能对这家最具基准性的公司所期望的那样，丰田公司没有坐等这一天的到来，而是增加投资提高自身电子设备的生产能力，改善了状况，脱离了困境。
供应链管理的内涵
戴尔先生强调，供应链管理在公司议程中正在变得比过去更加重要。由于竞争压力的增加，公司正在被迫重新考虑它们怎样和在哪方面能够减少供应过程中的成本。
但戴尔提醒大家注意：供应链管理不应被简单地视为降低成本的手段。它应被看作是提高收益的一种手段、获得竞争优势的一个方法。
当有一家医疗保健公司引进了一套允许前一天晚上送货给零售商并在第二天向顾客提供服务的系统后，它从已经站稳脚跟的竞争对手那里赢得了一大块市场份额。KPMC公司欧洲供应链业务主任加里·麦基雷思说：“公司正在人们的供应链上进行投资以产生收益，而不是降低成本。在供应链上花费1英镑能比在销售上花费1英镑产生更多的价值。供应链是提供服务的一部分。”
最近，供应链管理被摩根一斯坦利一迪安一威特公司的银行家们定义为“原料、单据、信息和资金的流动的融合，并优化单独的货物装运”。这一定义没有完全陈述被许多专家视为供应链管理不断变化等方面的内容，供应链管理需要把从零售商那里得到的关于某些产品每天的销售信息反馈给制造商，以影响设计、采购原料和产量方面的决策。
管理供应链需要把原先被认为是分开的供应过程的各个部分联合起来。企业原料采购计划软件可以把信息综合起来，但成功与否取决于说服人们使这个系统运转起来。如汽车、电子产品和零售等部门的公司是在最早采用供应链方法的公司之列，它们也许已经确立了竞争中的领先地位，但当市场发生变化时，即是它们也不得不进一步提高它们的技能。
一项对欧洲主要的工业和服务业部门的公司进行调查的报告，从供应链领域的竞争优势的传统来源所获得的好处正在逐渐减少。这项调查报告表明，那些最大公司已经把包括管理、库存、仓储和运输在内的后勤费用，从1987年占年收入的14.3％降到了1998年的7．5％，但进一步降低将很难做到。调查报告预测到2003年将适度下降至6.6％。周转时间从1987年的27天减少到1998年的12天，周转时间的减少正趋于稳定，预计到2003年，订货至交货时间将仅仅减少3天。
供应链管理的发展趋势
反应迅速和过程简洁是顾问们在供应链后勤管理的下一个时期的口号。调查报告显示，处于领先地位的公司正在朝着按照顾客的要求进行包装、贴标签和定价以及增加员工与顾客的交流的方向发展。在技术方面，它们希望增加条形码的使用以便通过电脑系统跟踪产品并通过因特网增加销售量。
“延期交货”是在交货的最后环节根据特定市场和单个顾客的要求生产产品，以最大限度地减少对维持库存的需求的一个关键性概念。运输发展集团是一家提供后勤服务的公司，该集团的康拉德·巴尔切雷克说：“生产和销售的界限正在变得模糊不清。延迟最后的生产过程可以减少库存。”
从某种程度上说，业务外包已经成为了现代企业成功的核心动力。业务外包使现代商业机构发生的根本性变化，在十年前还没有多少人能想象得到。它充分调动了知识和革新的力量，使我们周围、也使世界各地一下子出现了许许多多新的经商方式。在这一过程中，业务外包成了经济成功的核心动力。
根据各地经理的报告，1998年业务外包开支上升27％，比1997年的23％的增幅又有提高；全世界的业务外包总开支增至2350亿美元。最重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。业务外包的速度在继续加快，而且没有迹象表明现在已经达到了顶峰。迄今所有业务外包活动中约有60％在北美。1998年，该地区的业务外包开支增加21％，即增加250亿美元，达到1410亿美元。1997年的增长率为15％。
但是，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲在这方面的开支的增长速度比美国还要快，增长率为34％。到1999年初，欧洲的业务外包开支将近达到920亿美元。
亚太地区的这类活动也很多。北美和欧洲的公司都把中国、日本和澳大利亚看作该地区主要的业务外包市场。业务外包活动增加的原因之一是新近又有一些公司采取了这样的做法。但是，早已实行业务外包的那些公司所购买的这种服务占总数的88％，这些公司拟用于这方面的开支约增加15％。
据统计，信息技术占所有业务外包服务开支的大约28％。几乎每一家实行业务外包的公司都把它的信息部门的某些职能外包出去了。1998年用在信息技术方面的、业务外包开支比1997年的数字高12％。外包可能性仅次于信息技术的职能是财务和人力资源管理。不过，这两种职能的平均年度外包开支还不到信息技术部门的1/3许多其他领域的外包活动也在增加。
实行业务外包对企业形成成功的供应链管理是行之有效的。实行业务外包要求管理人员具有新的思维方式，经理们需要摆脱那种认为业务外包意味着某项工作不重要的看法。这种看法是极其错误的。要使业务外包行之有效，就不能把它看成放弃责任，而应当视作延揽人才和筹集资源。公司善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生价值的因素。
因此，必须从战略角度看待业务外包问题。其目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳伙伴，然后再围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系。运作方面、策略方面和战略方面的组织联系是需要的；一项阐明预期成果的文件是必不可少的。与此同时，还应当考虑到会发生的变化和问题，并商定一个处理这些变化和问题的程序。
最后，各企业必须为培养掌握新的领导技能的人员投资，使他们能适应一个业务外包活动兴起的世界。负责处理这些关系的管理者必须具有实行管理而不是具体操作的意愿，必须是倡导变革的人，而且证明自己有建立信任的能力，必须具有沟通、谈判、战略谋划、项目管理、组织领导乃至营销方面的扎实本领。他们所需要的是人们历来认为最佳总经理所应当具有的那一套本领。
使业务外包奏效的正是对关系结构、管理结构和领导技能的这种全面的注重。业务外包不是一种现成的、毫不费力的解决办法。它要求对杰出的业绩给予高度的重视，其重视程度与任何其他重要的商业活动所需要的无异。
今天，全球经济中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务职能交给外面的专家去做一这些领导人能立即把他们公司的整个运作提高到世界最高水准，而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减少。与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投资。这种把多家公司最优秀的人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，迈克尔·戴尔的供应链思想及其实践结果使商业发生了历史上不曾有过的深刻变革。
的供应链管理使得“公司造得有多快，卖得就有多快。”戴尔先生逆潮流而动，创立了一套崭新的供应链管理及分销手段，精彩地上演了业界的经典故事。迈克尔·戴尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是戴尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。
的供应链管理思想造就了迈克尔·戴尔，这位37岁的Dell公司执行总裁正以他超人的市场洞察力、新的风采续写着戴尔神话的新篇章。
