出生在爱尔兰，在壳牌公司工作到1972年，然后到伦敦商学院教书。在麻省理工学院时，他开始接触到先进的管理观点和思想。作为一位畅销书作家和播音员，以他一贯的平静而内向的方式，汉迪成为管理思想家中最重要的一员。他的工作平易近人而且颇受欢迎。主要著作有：《非理性时代》、《理解组织》、《工作的未来》等，被《财富》杂志和《商业周刊》评为最受欢迎的撰稿人。
查尔斯·汉迪的管理思想是一个巨大且庞杂的体系，即使用一本书的语言来论述，仍旧有挂一漏万的可能。纵观他的全部思想，站在现在的全球化背景下，本文遴选出一个特有的思想。该管理思想被现实中的一些大型跨国公司(诸如佳能、惠普等)在不遗余力地实行着，并且展现在管理者面前的是一幅幅辉煌的美丽的图景。
全球化管理势在必行
美国波音公司生产的波音747客机，所需要零部件来自国外的1500家大公司和1.5万家中小企业。日本马自达汽车公司的玛雅塔敞篷车，设计工作在美国加州，筹资在日本，样车在英国制造，主要零部件来自日本，组装在墨西哥，销货市场在美国。在美国市场畅销的芭比娃娃玩具，原料来自中东石油生产国，经过中国台湾提炼为半成品，假发来自日本，包装材料由美国提供，在中国广东省、马来西亚和印度尼西亚等国家和地区加工组装。所有这一切企业的变化在向我们昭示着一个新时代的到来。“全球化”这个词始于80年代中期，进入90年代，联合国秘书长加利宣布：“世界进入全球化时代。”
全球化使得企业直接面对国际市场，使得相当多的企业要进行跨国经营，这对企业的管理提出了新的挑战。跨国经营改变着企业管理的方式，迫使企业树立全新的管理思想和管理文化，跨国企业必须实行全球化战略管理。
查尔斯·汉迪明确地提出管理不再局限于国家的边界，麦当劳在莫斯科卖汉堡包；号称美国公司的埃克森公司，75％的年收入来自美国之外的销售；通用汽车公司正在巴西造汽车，而二者共同拥有加利福尼亚州的汽车厂；福特汽车公司的“维多利亚皇冠”牌轿车的零件来自世界各国：墨西哥(座椅、风挡玻璃和油箱)，日本(减震器)，西班牙(发动机电子控制装置)，德国(反锁刹车系统)，还有英格兰(关键轴类零件)。这些例子说明全球化的经济发展需要全新的管理方式与手段，以及有效的管理——有志成为环球经理的管理者必须以全球战略思维来审视这个时刻变化的世界，不断寻找对实现个人、职业或组织目标构成威胁或带来机遇的、意想不到的潮流与机会，成功的管理者需要适应不同的文化、不同的制度和不同的技术，需要学习并运用全球管理战略技巧。
汉迪先生的全球化战略管理思想包含了以下的内容：
突出竞争力管理
竞争力管理是一种在全球范围内采集各种信息的能力，包括获取资本、技术、供应商、设备、市场机会、人力资源等信息，并利用信息增强企业组织竞争优势、提高获利水平的能力。世界市场日益增加的动态性，意味着管理者必须扩展他们扫描的范围，以便获取可能影响其组织的全球性力量的关键信息。作为一个极端的例子，三菱贸易公司在世界范围内雇用了6万多名市场分析人员，这些分析人员的主要任务是收集市场信息，并将其反馈给总公司。
管理者典型的信息来源是有限的，这些信息来源只能用来扫描国内环境，管理者需要使他们的视野和信息来源国际化，这可以通过多种途径：比如，查阅世界各地的报纸和商业期刊；此外，日益增长的电子服务网络，能够在管理者特别感兴趣的领域内，提供查询最新信息服务。
不断收集信息，不断拓展视野，不仅为了搜猎竞争对手，也为了寻找机遇，以下几点将有助于提高全球竞争力。
(1)列出增加企业或团队全球竞争力的竞争成功要素。以此作为框架，仔细过滤环球信息，从中抓住发展的主要趋势。然后，确定你的首要工作任务，确保自己的部门在跨部门和跨国界的背景下得到很好的管理。
(2)建立信息处理系统，把适当的信息在适当的时间传递给适当的人，在全球范围内实现最有效、最及时的决策。与能从中受益的其他成员共享那些能提高生产力和效率的信息。
(3)不断进行竞争力分析和再分析。注意全球的主要竞争对手在做些什么。即使他们有些举措看起来与你目前的利益和重点并不相干，也须留意。追踪竞争对手及潜在竞争对手在全球的并购行动及对外投资形式。
(4)注视国际贸易、关税、经济、社会及政治变化对地方、地区或全球竞争力的影响。广泛阅读业内资料、专业出版物及广为流传的文献资料。
进行全球化管理必须适应复杂性管理
经济全球化给全球性组织带来的复杂性与矛盾冲突是必然的。在国际环境下，变化无常的政治、经济因素及不确定的竞争和顾客消费模式无疑都增加了管理的复杂性。如何有效地缓解由此而产生的紧张状态以便提高员工的创造力和创新意识成为管理者极为关注的问题。
球管理的复杂性意味着它必须对多种目标进行同步管理。要想图存，全球性企业必须成功管理好效率、敏捷的反应和不断学习这三项内容。美国、欧洲和日本的企业解决复杂性的方法各有特色。
美国公司使用程式化方法，即通过建立组织架构和公正的体制和程序，来确定互不协调的目标的优先顺序。这为多目标和最复杂条件下的全球决策管理提供了十分明确的准则。欧洲公司不是靠程式化，而更多地依赖社交式的方式。壳牌石油、菲利普、联合利华等跨国公司通过招聘、选拔、培训、岗位轮换及主要国际经理干部的培养等广泛的全球社交式程序，来锻造经理人，使其具有全球性思维。这些经理人渐渐熟知公司文化，并得到管理高层的信赖，最终成为凝聚企业组织的黏合剂。日本公司则使用第三种方法实现多目标管理。他们主要依靠集中决策。这通常代价昂贵，并会造成总部和下属企业的不和。这三种管理方法并未穷尽全部答案。因业务、地区和职能的不同，三者必须结合使用。
良好的组织结构能够更好地解决复杂性
因单位的地理分布广泛所造成的高度复杂性——文化、法律的不同和时差要求提供强有力的结构手段，促进远距离的、不同语种之问的沟通，并促成对多样化的市场需求做出快速的反应。
跨国公司应致力于形成跨文化团队管理
得力高效的跨文化团队是未来全球竞争力的关键，也是员工激励和管理的关键。日本和以色列比他们的竞争对手美国和加拿大要早上几十年就采用了团队方式进行工作，这大体上可以用文化来做出解释，但并不是说团队形式就不能引入到个人主义的社会去，这只是意味着，在这种环境中，接受团队方式需要花较长时间的努力，管理者也需要给员工提供足够的培训、鼓励和奖励以克服潜在的抵制。
以下九种团队对有效的全球管理至关重要：
(1)带有全球观的多中心总部团队由高层经理人组成，他们按职能、产品或地域分别监控各地业务的战略发展方向。
(2)总部一部分团队确保全球各分支机构的利益在整个公司得到有效的代表、协调和合平衡。
(3)战略联盟团队作为竞争新战略的一部分，可分担开发成本，共享技术成果。
(4)技术转让团队旨在将企业内的技术革新从一个地域传送到另一地域。
(5)跨职能团队负责协调公司的质量改进或顾客服务等项目。
(6)全球职能团队负责在全球协调商业、金融、行政、运作或人力资源等的战略、政策和流程。
(7)合资团队负责同国外伙伴建立新公司并管理公司的运作。
(8)跨部门协调整合团队在同一家跨国公司内，协调各经营部门或不同业务之间的战略和计划。
(9)短期项目团队负责一些临时性任务，如整个公司一些特殊问题的调研和沟通。
在组建跨文化团队或促进其发展时，首先应像管理单一文化团队一样，除非出现了文化差异引起的问题。许多的跨文化团队由于在职业和教育背景、企业社交、利益和目标等方面有着相同之点，因而运作良好。
跨国企业需要注重不确定性管理
不断变化是影响全球事务的主要因素，管理者从原来的在混乱中建立秩序的传统角色，现在已变成了持续不断地应付变化和无序，以回应顾客的需求和竞争的环境。
当环境变化缓慢的时候，管理者可以一种渐进的方式对变化做出反应。然而，在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些灵活应变的管理者。应当把全球性的不断变化，而不是稳扎稳打作为当前工作的准则。对工作中容易受制于外部变化的方面进行分析，再从组织内部加以检验以适应变化。看看你的政策和运作方式能有多长的存活时间，以便应对你行业和职业生涯中的种种变化。
不仅要学会在无序中抓住良机，同时还要能从有序的运作中剔除过时的东西。国际竞技场中的许多企业被淘汰出局，就是因为太沉溺于过去的传统、过去的观念和过去的成就。
美国运通公司的哈维·戈卢布就是设法对其信用卡事业部推行变革的领导人。通用电气公司的杰克·韦尔奇也正扮演这样的角色。
较不知名的迪克·哈克伯恩，惠普公司台式电脑产品的执行副总裁，已经为自己树立了革命性变革缔造者的形象，在他监管之下，惠普公司以3495美元的价格推出了第一台激光打印机，尽管人们评论说这种打印机应当以10万美元或更高的单价出售才能取得利润，但基于新技术的采用，激光打印机完全打乱了行业的竞争，惠普公司现在已占据美国台式激光打印机市场的70％。哈克伯恩正帮助将其从激光打印机中取得的经验推广到公司的其他部分。
来自国内的经验
在汉迪先生全球化战略管理的思想下，反观我国企业的跨国经营之路，无论是健力宝的海外投资还是海尔集团的抢滩美国，他们都是在充分解决以下问题的基础上成功迈向国际化之路的。
(1)企业跨国经营的动机和目的是否明确。企业为什么要到国外投资?这是首先要回答的问题。一般企业对外投资大体有四种动机：开拓市场动机、利润与收益动机、引进生产要素动机和服务动机。动机和目的可以有一个，也可以有几个，但都必须根据企业的实际需要和客观可能，提出具体的、明确的目标，这对跨国投资的成败关系重大。
(2)企业是否拥有真正的优势。企业优势是多方面的，除跨国经营带来的内部化优势和区位优势之外，母公司拥有的资产优势是首先要考虑的问题。比如技术设备优势、资金优势、人才优势。还有海外经营管理的经验、良好的信誉、名牌商标、长期客户联系和华侨关系、销售渠道和产品返销权等。其中以技术优势最为重要。总之，否确实拥有优势是向境外投资决策的基础，否则贸然行事，必难达到预期效果。企业是否拥有优势与企业规模没有必然联系，大企业和小企业都有自己的优势，只要真正具备优势，就可以参与国际市场竞争。
(3)认真做好可行性研究，选择好合作伙伴。可行性研究一般通过搜集书面材料，进行实地考察，征询使领馆商务人员的意见，委托咨询公司研究等方式方法进行。调查研究内容大体是：
A．东道国基本经济情况。如经济结构、市场规模、收入水平、消费水平、进入壁垒、消费偏好、销售渠道等；
B．硬环境及基础设施；
C．货币、资金、信贷以及外汇管理；
D．原材料、辅助材料、设备供应；
E．劳动力素质及来源，如教育水平、工资福利、工会活动；
F．成本效益预测以及投资回收期；
G．法律法规，如进入审批、注册及费用、公司法、人员出入境管理、税法及税收政策、配额以及许可证制度；
H．国内政治，如政局稳定、治安状况、对我态度、是否欢迎外资、鼓励及限制外资政策等；
I．民情风俗、宗教、历史文化背景等。
我国海外企业不少是采取合资、合作经营形式，选好合作伙伴至关重要，对合作伙伴必须了解清楚。华侨华人企业家是我国开展跨国经营的一支重要力量，必须充分发挥爱国的有经济实力和社会影响的华人企业家的作用，在充分了解的基础上加强合作、相互信任、依法办事。
(4)企业跨国经营的行业和地区选择。企业要选择何种行业进行投资，主要应根据企业自己的总体发展战略和经营决策需要，结合自身的经济、技术条件，确定投资部门的行业。考虑到我国企业经济技术实力尚不很强，海外经营管理经验也不丰富，跨国经营的投资行业，原则上应选择内行熟悉的、有优势的行业，这样，成功的可能性比较大。当然，经营范围亦不宜过于单一，随着实力增强和经验的丰富，应视企业的需要和可能，以一业为主，适当采取多样化经营为好。投资的地区可根据企业投资的目的，投资行业和经营战略统筹安排，并无固定模式。
(5)高素质人才群体。高素质人才群体是企业跨国经营获得成功的关键。企业在决定海外投资时必须高度重视外派人员的选择、配备和培训，尤其是主管人员应是精通业务，有丰富实际经验，富有创造性的优秀人才。同时，也要考虑聘请有经验的外国人员担任重要职务。
企业跨国经营考虑的因素还应包括经营机制是否按照市场经济和国际惯例运转，以及企业在海外的组织形式、管理方式等。
新的管理环境必然呼唤新的管理思想的诞生。在经济全球化趋势日益增强的今天，为了应对来自国际型企业的竞争，为了融人急剧膨胀的世界市场，为了迎接跨国环境给企业管理带来的挑战，查尔斯·汉迪先生的全球战略管理思想为管理者勾勒了一幅清晰的图景，对管理者改善新环境中的管理不无裨益。汉迪作为一个解说全球范围内进行管理的人，他取得了很大的成功，站在个人水平上，看上去他心里已经有了答案。至于它们能否变成给其他人的答案，还是个问题，也是个挑战。
