施工企业面临的风险分析与对策思考

    3、靠精细管理强身，增强抵御能力 

    一个企业管理水平的高低，直接反映抵御风险能力的大小。因此，强化管理、提高管理水平，不仅能够有效地抵御风险，而且还能减小风险造成的损失。通过精细管理，改变粗放型管理方式。工程项目作为企业效益的源头，是管理的出发点和落脚点，因此，企业管理应以项目管理为主线，项目管理应以贯标和成本控制为切入点，走质量效益型之路。今天，“铸精品”、“出名品”己成为广大施工企业市场取胜共同追求的目标。创“精品工程”要把立足点放在“过程精品”上，强化施工过程的质量控制，通过全面开展贯彻IS09000质量体系工作，使之渗透到项目管理的方方面面，并延伸至工班、工序，确保质量体系有效运行。要大力开展标准化作业，坚持动态管理，节点考核，把每道工序、每个部位都做成“精品”，真正实现“开工必优、一次成优、全面创优”的质量目标，规避对业主承诺的质量风险。成本控制是项目管理最终实现效益最大化目标的关键。如中铁十六局自1997年以来，通过 推行项目上场评审制、项目管理目标责任制、劳材机招标制、工序单价承包制、计价拨款集体决策制、成本分析定期制、工程完工及时清算决算制、预算财会人员委派制、变更索赔奖励制、项目管理绩效考核制的“十制”管理模式，消灭了亏损项目，较好地避免了低报价中标带来的效益风险，使企业呈现良性发展的态势。 

    4、靠核心技术立市，增强竞争能力 

    企业在市场上的竞争能力越强，其防范风险、控制风险、化解风险、规避风险的能力就越强。而企业竞争能力的强弱，关键取决于核心竞争力，它对企业而言，既是核心生命力，又是企业综合实力的反映。而最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”。在培育、建立核心技术时，一要在企业上下形成共识，将培育核心技术列入企业发展战略，从始至终重视和支持这项工作，并有足够的资源投入做保证；二要结合企业自身的技术优势和特长，选准核心技术的培育对象和目标，使之不断得到巩固和升华。如中铁十六局创造的城市地铁“浅埋暗挖”施工技术，在国内同行业处于领先水平，就应以此作为企业的核心技术，建立培育保证体系，下大力进行巩固和完善，使之成为“人无我有、人有我精”的制胜法宝，巩固企业在城市地铁施工领域的“排头兵”地位；三要在全面分析建筑市场发展趋势的基础上，寻找适合自身发展的未来商机，确定核心技术，开展技术创新，使企业的技术始终走在前列。通过“产、学、研”相结合的方式，重点研究、开发一批具有自主知识产权、在本行业处于领先地位的核心技术，占领市场制高点，起到“出奇制胜”的效果。此外，要大力培育企业文化，以打造良好的企业品牌。 

    5、靠制度创新升级，增强发展能力 

    建立现代企业制度是一项长期而艰巨的任务，要通过制度创新，使企业的管理水平和综合实力真正跃上一个新的台阶，把企业做优做强。一是加快改制步伐，规范公司运作行为。要按照国务院《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》认真规划，组建股份公司并最终上市，提升企业的组织形式。要遵照《公司法》明确的股东会、董事会、监事会和经理层的职责，规范运作，减少董事会和经理层之间的交叉任职；充分发挥董事会的决策作用，建立董事会议事规则，确保公司规范、健康运行。二是强化资本经营，实现资本有效增值。施工企业除了坚持以生产经营为主外，还必须结合行业特点，走资本经营之路。如投资有发展前景的相关产业，参股回报率高的建设项目，将应收款、拖欠工程款转为股权，参与证券市场投资等形式，拓宽资本收益渠道。实力雄厚的企业集团，可与国内外一些大的财团联合，采取BOT方式，将生产经营与资本经营融为一体，实现资本的有效扩张。有条件的企业还应积极争取国家政策支持，发行企业债券或可转换债券，从资本市场上直接融资，增强企业资本实力。通过实行生产经营、资本经营并举，互相补充，以规避单一经营的风险。三是坚持强强联合，壮大企业经营能力。本着“扬长避短、优势互补、形式多样、互利互惠、风险共担”的原则，利用科研设计单位、大专院校的科技攻关优势，进行新技术开发的联合；利用实力雄厚的大企业的“品牌”优势，进行“集团式”的战略联盟；利用开发商融资能力强的优势，进行“股份式”的联合；还可利用国外建筑承包商的资金、管理优势，进行多领域、多项目的联合等。以改变“单打独斗、难成气候”的局面，增强企业抗风险的能力。四是优化组织结构，完善企业管理体制。组织结构的调整是制度创新的核心内容。对于建筑企业集团而言，组织结构的调整优化要与深化管理体系改革有机结合，通过对于公司实行规范的公司制改组和资产重组，逐步将相同专业归并、资质重新就位、资源专项经营，以形成专业类别齐全、层次清晰、分工协作、优势互补、权责明确、适应市场要求的组织架构；大中型建筑企业组织结构的调整优化要与深化项目管理体制改革有机结合，通过实施管理层与作业层分离，将从事项目管理的人员与从事施工的作业人员从组织体制上分离，逐步形成内部相对独立的适应各类工程需要的专业分包或劳务分包经济实体，进而改组为股份合作制企业，向“小而专”、“小而精”、“小而强”的方向发展。通过合理配置企业内部各种要素，发挥其最大效能，合力抵抗各种风险。