误区一：选择规模大的公司
有些企业在选择购买管理的时候由于对业内情况不了解，盲目认为与大的、有名的公司合作一定好。其实不然，企业的管理方式是有千差万别的，不同行业之间的差别更大，从事管理开发的公司专业性都很强，没有哪一种管理适合所有企业，最多也就是在一个行业内通用性较强。
大的、有名的公司一般也只是在一个或几个领域拥有比较好的产品。是一种知识产品，它的好坏主要是由功能设计、开发、实施者的水平决定，而不是资金、人员多少，对于一个管理项目，如果价格很高，企业用户可能支付不起，如果价格较低，大的公司可能不会给与足够重视，只派遣能力一般的工程师参与，而小公司则会非常看重，投入全力参与开发、实施，实施成功的可能性大大增加。
所以在选择公司的时候，首先要确定这家公司是不是愿意为你的企业提供足够的开发、实施力量，不要为公司规模左右，盲目认为公司规模大，就一定能为自己做好实施。
误区二：签署战略合作合同，忽视方案论证
很多企业在与公司合作过程中，出于降低价格的考虑，首先签署战略合作合同来确定合作关系，再谈具体合作方案。除非双方签署战略合作合同是为了对外宣传，否则这种方式很不可取。
因为签署战略合作合同，先确定了价格，再谈需求，双方就会受到战略合作合同的限制，合作的内容将不会是企业对的需求，而是公司在合同价格范围内能给企业做多少工作，如果价格太低，合作失败几乎是必然的。
公司内部主要通过销售业绩对销售部门进行考核，即便销售经理认为在价格很低的情况下进行战略合作对公司有很大利益，可是一旦公司内部关系没有完全协调好，或者出现人事变动，其他人会认为有限的开发、服务力量应该提供给付钱最多的企业而不是战略合作企业。
所以，企业要想做好管理实施，一定要对合同签署非常重视，详细、明确的把功能、实施过程和价格写进合同条款，通过合同为自己争取利益，在市场经济体制下，完全靠信誉去做项目只能是一个理想。
误区三：与代理商签署合同
公司推销的时候往往采取渠道代理商的模式，利用代理商广泛的人际关系向企业推销。而代理商往往不具备很强的管理咨询、实施和售后服务能力。很多企业对产品的选型不错，价格也不低，但是由于公司与其代理商之间协调配合上出现了问题，导致实施失败，没有达到预期效果。
管理与游戏、操作系统、辞典不同，它需要靠大量的实施、培训工作才能用起来，而且需要较多的售后服务，签署合同购买的时候一定要看清谁为你承担实施工作和售后服务，即便必须与代理商签署合同，也一定要与真正提供服务的公司签署三方合同，确保签署合同的对方有能力满足你对做二次开发和实施、培训的要求，而不仅仅是卖给你一套。
误区四：交给公司就不管了
企业在信息化方面最缺的人才恐怕就是既懂技术又懂业务的人了，而企业往往由于缺少这方面的人才对管理缺乏控制能力，进行采购的时候无法向公司提出明确需求，对公司的方案缺乏鉴别能力，导致很多企业与公司签署合同之后就不再介入，只等公司开发、实施完成，如果企业陷入这样的境地，根据我的经验，几乎无一例外遭到了失败。
最了解企业管理的是企业自己，需要通过管理提升管理水平的也是企业自己，再有能力的公司也只能凭借经验了解企业的一部分需求，更多需求需要在实施过程中经过充分沟通去明晰，如果企业完全放手交给公司，就不利于公司根据企业实际情况对进行修订，到头来还是不适合企业使用。
如果企业要做好信息化工作，就一定要有自己的信息化人才，也就是既懂业务又懂技术的人，管理的功能设计、实施要全程参与，对其中任何管理问题、技术问题都应充分了解，才能根据自己企业实际需求对提出明确要求，才能与公司共同提出完全满足企业需要的方案。
误区五：依靠解决管理问题
企业管理是企业管理的辅助工具，它和企业管理之间的关系是相辅相成的，企业有了好的管理模式，可以通过管理体现出来，有了好的管理也可以促进企业引进先进的管理模式，客观上协助企业提高管理水平。但是，决不能把管理当成解决管理问题的"万能药"。
管理是解决人的工作，无论管理再先进，再好用，如果人的问题不解决，企业管理水平提高仍是一句空话。目前很多公司在推介自己的管理的时候，往往在功能中声称解决多少管理问题，实际上这种介绍纯属误导用户，解决管理问题的根本办法是改变人的思想，决不是上一套就能解决的，不能过高或过低的看待的作用，更新与管理变革同步，才能发挥最大效用。
误区六：上了，万事大吉
企业在上管理的时候，往往只在调研、采购、实施阶段给与重视，实施完成后就与公司"脱离关系"，不再作任何修改。但是企业没有一成不变的管理，在企业发展的各个阶段，因为规模、资金、人员、业务等因素的变化，管理方式也需要不断调整以适应新的要求。而管理作为企业实现管理的重要工具，也需要不断改进，才能满足管理要求。
显而易见的，没有任何一个公司能开发出完全满足任何企业各个时期需求的管理。任何一款适合企业的都不是"开发"出来的，而是"修改"出来的，只有在使用过程中，通过各业务部门和开发人员不断沟通、不断改进，才能使不断满足管理需要。
公司出于自身利益的考虑，要保证的行业通用性，往往只保证企业上了管理后的故障排除和错误修正，而对功能调整不予支持或要价很高，这就使得企业在后期使用过程中捉襟见肘，对功能不满意，却又因为缺乏预算或者公司不支持而无法修改，本来应该适应管理的变成了限制管理的，因此，企业在与公司签署合同的时候，一定要对后期改进提出明确要求，公司要保证满足企业管理变革对提出的新要求。
误区七：求大求全
企业在信息化初期，由于过去的信息化底子很薄，往往会一下子提出很多需求，市场、人事、销售、资产等部门都有需求，为了满足这些需求，管理往往庞大而复杂，设计、实施周期长，参与人员众多，导致费用巨大，失败风险增加。
企业在进行管理选型的时候，应尽量选择有成熟应用的，不要当第一个"吃螃蟹"的人，设计功能也要尽量简单化，满足最基本最容易实现的需求，在此基础上通过不断修改进行完善，有针对性的满足各部门需求。
这样做，项目实施周期同样会比较短，企业更容易掌握实施进度，更容易体现阶段性实施效果，增加企业信心，因此，企业在功能设计和开发实施过程中应尽量化整为零，使管理模块化。
误区八：价格越低越好
企业购买管理，当然希望价格越低越好，但是，低价格的实施往往不成功，这是为什么呢？
企业应该认识到，你所购买的不仅仅是一套，更重要的是服务，包括：功能定制开发、管理咨询、日常维护和正常使用后大量的功能调整，做这些工作都需要费用，公司不可能为企业无限制的"优惠"下去，企业要享受好的服务，就得付出相应的费用，超低的价格应该引起企业"警惕"：是否公司报价方式有"陷阱"，或者公司把后期服务革除在外？
要把握好管理价格的"度"，企业应该对自身需求有深刻理解，清除自己想要达成什么目标，为了达成这个目标能够付出多少钱，再对进行充分调研，招标的时候杜绝公司之间恶意竞争(有的公司为了不让竞争对手得到这笔单子，宁愿用超低价格签约，使企业投资失败)。
误区九：实施管理是技术人员的事
企业上管理是一个系统工程，除了公司实施人员，还需要包括企业一把手在内的各个相关部门的参与，管理和技术努力，才能达到预期效果。很多企业由于对计算机软、硬件技术了解不多，认为上管理主要是技术人员的工作，结果由于技术人员对管理、业务不够精通，而精通管理、业务的人员又不能深入参与到实施工作中，导致实施耗费大量时间，效果不佳。
上管理的目的不是为了拥有一套，而是为了提高管理水平。这项工作解决的是管理问题，技术人员只起到辅助作用，他们的任务是解决购买哪种服务器、采用什么数据库、网络如何连接、如何确保稳定运行等技术问题，而功能设计和实施过程中对工作流程的调整都需要专业管理人员的参与，否则，以技术人员为主导实施管理，成功之路将变得非常漫长。
比较理想的方式是：根据管理侧重的业务方向，由对口的主管领导负责，由技术人员、有关业务人员参与实施，所有实施工作按计划进行。
