在需求旺盛、产品竞争激烈、监理缺位和应用软件质量无统一衡量标准的环境下，用户与应用软件供应商之间的“沟”不仅没有随着应用的大潮淤平的征兆，反而有逐步拓宽、加深的趋势，长此以往不仅对用户的信息化应用带来极大的危害，也对应用软件供应商发展十分不利。所以很有必要探讨一下：对“沟”的理解，它形成的主要原因，“沟”的表现和危害，为什么要填平它？怎样才能够填平它？以及填平它带来的好处。目的是让各方共同努力填“沟”，促进用户信息化的应用、信息化项目工程监理、应用软件质量检测保证部门（如应用软件评测中心）和应用软件供应商协之间协调发展，互惠共赢。
1 沟是怎样形成的
这沟是无形的，看不见却实实在在地存在。这是用户与应用软件供应厂商之间的“沟”；沟的两崖是他们各自的需求和利益，形成沟的主要原因是“软”。
1．1 需求是软的
问题就出在“软”上，因为软的东西比硬的东西难把握，这是客观事实。
用户对自己的信息化需求是“软”的。即不能很清晰的描述自己业务、管理、技术和战略方面对信息化的需求，亦无这些需求量化的指标。首先是大多数用户没有针对自身的行业特点和核心业务，从自身的发展战略出发，进行整体的信息化系统规划。因此用户在向应用系统供应商提出自己的需求时，必然站在本人或自己负责的工作角度去提出需求，就应用而应用，片面而软化。尤其在要求系统功能集成的今天，往往走向了极端或偏差：一是需求简单化：就那么点事情，简单的做几个表，统计个数据等等。或概括简单的描述一番，用官话套话描述需求。二是需求理想化：把所有的问题和矛盾都作为信息化需求提出来，认为只要使用软件系统，所有的业务问题和管理矛盾都统统迎刃而解。领导认为有了信息系统，什么指标，一戳就出来。而不知道指标数据要有强大底层基础数据做支撑的道理；如牛吃几百斤草，才挤出几斤奶！而上百斤牛奶才能加工出几斤奶酪的道理！而应用软件是一个系统，须彼此联系相互集成才能提供所要的指标数据。三是需求脱离企业自身的实际情况，拍脑袋给出需求，牵强附会；或从别人哪里烤来的需求提供给软件供应商。最头疼的是这些需求都是“软”的，即没有整体需求“质”的详细描述，也没有量化的指标约束，让应用软件供应商根据自己的主管愿望去揣摩。是“沟”形成的主要原因之一。
1．2 应用软件也是软的
一个应用软件不像我们通常看到的一个物品，有型可度，有质可称！以ERP系统为例，她本身包括三部分内容：一是蕴涵在其中的管理思想：从软件应用架构规划、到应用流程设计编码和调试，贯彻应用软件生产过程的自始至终；应用软件的管理思想是软件供应商长期积累沉淀的结果，如浪潮GS产品中集中、协同的管理思想。二是产品本身即应用系统，以某某功能模块、或某某系统的形式表现（大家看到的仅是这部分）；还有投资巨大的开发平台（技术含量最高的部分），这些对一般用户而言都是一知半解的，或者根本不知道其中的道理；仅就一个需求的开发：要经过整体设计、架构融合、详细设计、具体编码（手工或利用工具）、测试数据准备、实际测试等必需的过程，而这个过程要经过几个往复循环才能保证应用；一个项目的报价还包括：实施费用、（人工）、维护、事后技术支持、维护升级等。这所有一切都是“软”的，不仅对用户不透明而且不好度量，就是说应用软件的本质决定，她的制作过程和产品都是“软”的。由于“软”，反映在用户需求期望功能与软件供应商付出费用对比上，用户按需求认为付出费用和软件供应商实际成本对比上差距甚大；造成的巨大反差会使双方人员在一开始接触，心理上就隐藏了不满的阴影。即用户认为那点功能不值那么多钱，软件供应商则认为满足这样繁琐的需求就这么点钱。这是“沟”形成的原因之二。
1．3 交易之间缺杆“秤”
在应用作为买方，供应作为卖方的交易过程中，非常不规范，没有规矩约束；首先是市场准入机制不健全：几乎是任何人（只要自己愿意）注册一个公司，就可做ERP生意，没有人管你是否有资格？包括各种各样的实施厂商，没有管理部门过问此事。更关键的问题是没有法定的部门为ERP产品做出基本功能的质量认定，更没有相同产品对比比较的质量检测报告或标准，全凭供应商的宣传力度和手段，甚至就是市场人员的一张嘴，去漫无边际的忽悠。缺乏交易双方都认可的一杆“称”，即双方都认可的应用软件质量评价标准，（或双方认可质量鉴定部门的软件质量检测报告、证书），真正彼此之间交易成功，用户看到的实际功能，与软件供应商的事前承诺对比差距甚大，不免有上当受骗的感觉。这是形成“沟”的原因之三。
1．4 比赛过程中无裁判
供需双方一旦成交，大多数全凭双方自己商定的所谓原则：如协议、约定或合同等制约双方，在这样的原则下比赛，实际是付款和功能的博弈，不出现偏差最好，一旦一方犯“规”（一方对另一方的看法而已），问题就难办了，根本无法说清谁的不是谁的情理，因为这场比赛中没有请裁判，仅凭两个运动员相互指责，能否断定真正的谁犯规？比赛过程中无裁判便是形成沟的原因之四。
缺“称”、少裁判的深层次原因都是由“软”而致，因为“软”不好“称”，也不好裁判而缺位。
2 “沟”的表现
有沟难平，表现颇多。
2．1 首先是沟通困难
由于以上原因使彼此之间有沟，自然就沟通困难。从用户的角度首先是业务屏障（亦是软的）阻碍与应用软件供应商的沟通。任何一个需求都是附着在业务上的应用。没有凭空的需求或应用，随着应用发展，需求向着细分工、专业化的方向发展，自然在表达自己的信息化需求时不免要用到所在行业的专业知识，而这些专业知识又是软件供应商的市场人员和咨询工程师不一定清楚的，或者与他们的知识背景相差深远，理解需求就是比较困难的，有时候自认为表达清楚了，但对方理解的有差异，或者根本就是两码事，这就是沟通一方的业务屏障所致。
同样的道理，软件厂商一方也存在技术壁垒导致沟通困难。因为软件厂商也随着应用环境的升迁和技术的更新换代，逐渐采用新的技术和平台构架开发自己的应用软件，对用户的表达和功能描述上也需要突破技术壁垒，用浅显的语言描述有深度的技术问题，使用户理解自己应用软件的技术和功能，用户才能较准确判断需求与功能的匹配程度。但表达的让用户清楚理解是很困难的。没有一定的行业知识和必要的表达技巧很难做到与用户深层次沟通。
2．2 不合理竞争 多败俱伤
由于市场竞争激烈，面对一个用户，往往多家厂商展开不同手段、不同层次和不同环境的激烈竞争。由于软的原因，不是按照用户的实际需求，从谁的应用软件管理思想与用户的管理模式更贴近，系统功能与用户需求更匹配，技术平台更接近用户的实际水平等方面展开合理的竞争，而是不管自己的产品是否真正能满足用户的需求，一味的对用户做出完全符合的承诺，大家都说符合，然后就拼价格，结果一家中标，实际是多败俱伤。中标的一家因为价格太低，软件功能和实施服务大打折扣；用户表面看少化了一点钱，换来的却是应用不到位或根本不能应用；其它厂商也为此付出了代价而无汇报。
2．3 半途而废 不了了之
在用户和供应商之间常出现这样的僵持对峙局面：某信息化项目与他的应用软件供应商实施一个阶段后企业不付合同款，理由是软件不能满足需求，没有完成合同阶段任务；软件供应商不再实施和服务，理由是已经按合同完成任务，不给钱，理所当然不再服务。公说公有理，婆说婆有理。最终导致项目一拖再拖，或干脆半途而废，不了了之。成为烂尾信息化项目。用户与供应商合作了一次，从此可能终生为敌，再没有合作的机会。
2．4 商务入围 有苦难言
面对一个需求或项目，大家不是根据用户的需求和自身产品的服务领域进行业务、技术方面匹配论述，进行合理的竞争，而是打窟窿盗洞，想方设法托关系找门子，专心做商务关系，好不容易入围项目，却又有苦难言：一是因为由于做商务关系，使得产品售前成本增加，真正用于项目实施和产品研发的费用必然降低，自己有苦难言；二是由于事前没有很好的按照用户的业务需求对照自己的产品，真正实施起来发现用户需求和自己的标准产品出入较大，不得不在二次开发上加大投入，导致利润降低或赔本，同样有苦难言；二次开发的产品必然修改频繁，维护量加大，导致售后服务质量降低，服务费用却不断增加，也是有苦难言。
2．5 逐级降格 被逼无奈
软件厂商面对用户需求，只要是大的应用范围不出格（DCS厂商不会对ERP项目做承诺），开始都是100％的承诺应用软件完全满足用户需求，但在投标时却成为80％的满足（表面上看还是100％，实际上文字措辞已经做好了降格的伏笔，如把前期承诺的在应用系统中可任意定义、更改、发布、使用管理流程，在投标书中变成：在平台中可任意定义、更改管理流程；二者的含义是大不一样的。）到签合同时描述的要求就只有原来的60％了，真正实施时还要打折扣：50％或更低。更有甚者等合同签了，拿到首期合同款，同用户摊牌：某某需求我们实在没有标准产品，要么不做，要么拿钱开发！实际软件厂商也是被逼无奈，因为不合理的价格竞争太低，必然逐级降格。
请大家记住一个事实：南京到北京，买的没有卖的精！用户一个劲的压价，不够成本，怎没办？要么降格服务，要么做假，否则违背自然规律：没有效益，软件供应商能长时间生存吗？
3 “沟”的危害
3．1 选型困难
用户针对自己的信息化需求，面对众多的软件供应商各自定位的产品和形形色色的宣传，确实难以确定一个真正适合自己的产品或解决方案。在选型的四个阶段都存在“软”的障碍，业务现状分析阶段往往忽视两个要点：首先是行业及主导业务的特点被忽视，导致选型方向性错误；二是没有抓住业务的关键点而导致效益不明显；在功能需求描述阶段出现1.1表述的情况；在招标阶段由于需求模糊自然导致选型的针对性降低；评标阶段不仅不好界定系统功能与需求的吻合程度，又极有可能附加人为因素干扰，选型就会更不着边！总之由于“沟”的存在，用户选型是困难的。
3．2 效果渺茫
用户即便是通过需求调研、招标评标选了一个自己认为合适的产品，实施起来也是困难重重。对比期望效果，实施过程和实施效果都会不尽人意，实施效果渺茫。仍然是“软”所致，项目实施成功与否的关键人员供方项目经理，有可能对自己的产品不熟悉或实施经验不足，对应用系统没有掌控全局的能力，或者与用户协调沟通方法不佳，导致项目实施效果不理想；用户的需求也在实施过程中不断变化，有时是伤筋动骨的需求变化（用户不这样认为）导致项目工作量大幅度增加或实施周期大大加长或无法继续实施；在预定期限内，用户看不到项目效果。效果渺茫，或者项目失败，在用户领导的心目中认为投资不值得，自然就不在愿意为信息化项目投资，则大大地挫伤了企业信息化的积极性。
3．3 商务关系替代先进技术
由于“软”的原因和不合理竞争，最终签单的结果往往给应用软件供应商的销售人员造成错觉，认为能否签单的关键在商务关系，在竞标中竞争的不是技术和服务而是看谁的商务关系到位，就不再把主要精力用在用户最基本的东西：产品的质量、与用户需求的吻合度和虚心诚恳的服务，也会不同程度地影响应用软件厂商的市场运作方式，将发展引入歧途。
3．4 急功近利 无力长远发展
由于“软”的原因和不合理竞争，软件厂商由于得不到正常的利润，无能力对应用软件的技术平台进行持续的资金投入，不能按照广大用户的普遍需求进行技术平台持续更新换代；微薄利润只能维持在原有系统上个别功能、或界面上的修修补补的改进，将逐渐失去长远发展的能力。也会导致部分软件供应商急功近利，在还没有完成应用阶段和项目阶段的基本任务（做一个应用软件供应商要经过：应用、项目、产品、品牌和标准五个阶段的发展历程，只能逐步按阶段发展，而不能跨越。）就基于把自己的应用软件定位为产品，结果是得不偿失，导致失去长远发展的基础。
4 为什么“填沟”
4．1 为效益而填
为通而填“沟”是自然的道理，更重要的为效益而填。使的信息化“效益蛋”（如下图）的四个卵（用户、监理、供应商和评测中心）都能从“效益壳”上获取营养（效益）协调成长。
信息化“效益蛋”示意图
4．2 信息化“效益蛋”
信息化效益蛋示意的是：用户、监理、供应商和评测中心四方处在同一个利益圈内（像一个生物圈），各方是效益的源头，也是效益的终结。首先用户有需求在信息化项目监理的帮助下从软件供应商那里获得适用、货真价实的应用软件，并成功实施，解决了管理中的问题，提高了经济效益，知道了信息化项目监理的重要性，愿意花钱请监理、以合理的价格购买应用软件和实施，监理和供应商都从用户哪儿获得合理的利润，有了发展壮大自己的经济基础；监理会提升自己的咨询能力和监理水平，供应商会增加应用软件技术含量，也会自觉付钱评测自己的应用软件，获取行业的资质和信誉。评测中心会从众多的供应商那儿获得检测费用，提升检测水平，修订标准，使得交易处于公平。用户就会在良好的环境下，获得优质的服务，不断利用信息化手段解决自己问题和矛盾而不断获利，再投入信息化项目，形成利益的循环再生扩大。彼此形成一个互惠共赢的经济蛋。
当前这个蛋中的四个“卵”发育的不平衡，尤其是监理和评测两个卵，从而造成用户和供应商之间的“沟堑”；只有我们共同努力填平“沟堑”，四个卵各尽所能，才能从效益蛋中源源不断的获取营养（利润），协调成长。当然了，要想这颗蛋具有永久的生命力，还要它的“母鸡”―――信息化的体制和机制给于良好的孕育环境，如国家投资建立有权威的软件评测中心，立法规范应用软件市场等。
5 怎样填“沟”
软“沟”硬“填”最有效。
5．1 需求硬化 量化需求指标
用户应从自身的发展战略出发，明确行业特点和自身的主导业务，进行自身的信息化整体规划，抓住关键流程分层次量化需求。
业务需求量化：对业务需求的量化主要体现在：一对业务现状明确，二要给出通过使用应用软件达到的具体目标；如现在某集团公司大小25个单位，出报表是在结账后的第6天，要求上系统后要在结账后第2天就出报表，明确要求出报表的时间比原来提前4天；某厂备品备件库存资金占用现在是xx万元，通过上系统要降低到多少万元等等。量化的业务指标给软件供应商是明确的硬指标，无疑会增加选型针对性，减少项目验收扯皮因素，缩短彼此之间的距离。
管理需求明晰：管理需求明晰主要体现在管理流程描述和效果上。如有某企业要通过实施物流系统实现阳光采购，就必须描述清楚从需求计划、汇总报批、平衡利库、采购计划、比质比价、（网上采购）、合同签订、质量验收到入库结算的管理流程，明晰在这个流程中各个环节上的控制点和相应的控制指标。
技术需求准确：业务需求和管理需求是技术需求的前提和依据，只要业务需求量化的到位，管理需求明晰，技术需求就会比较准确。例如对系统并发用户数的要求完全可以按照系统所管辖的业务范围和操控点数要求计算出来；对数据库、应用技术架构在量化的业务需求和明晰的管理需求环境下都是不难把握的。
战略需求具体：没有整体规划很难提出战略性的信息化需求。如果提出战略需求一定要具体化，如某大型化工企业提出通过实施信息化工程，使公司的主导产品实现“管、控、营”一体化的需求，至少要落实到针对产品的成本降低需求（原材料采购成本、生产成本、销售成本和主要的管理成本降低的需求），保证质量需求（客户质量要求的信息获取、原材料质量控制、生产过程质量控制、产成品运输管理的质量控制需求），提高速度需求（如何从市场获取信息、内部供、产、销的协调，合理计划有效调度生产、销售运输、售后服务等一系列协调和提高速度的措施需求），而且一个战略需求最终要落实到业务需求和管理需求上。
“无理”需求不提：信息化说白了只是一种辅助手段，并不是用户的万能钥匙，并且有一定的应用针对性，对ERP厂商提出生产控制的需求也是不合适的。例如一个医药公司想借助医药监管系统解决本公司的人员兼职问题，对软件供应商来说这样的需求是“无理”的，因为现在的应用软件技术无法控制公司人员是否兼职的问题，即便软件供应商答应你,实际上也是无法实现的。
5．2 软件硬化 成本透明
软件产品支撑信息化项目有其“软”的特性。由于软件产品本身的无形性和复杂性，是知识密集型的逻辑产品。原材料（组件、模块）不定型、不规范；生产（设计）工艺过程不透明，不规范，投入人力无定额，最终产品不可检测，不规范；因此软件产品的成本、进度、功能质量的预期很难控制。抓住两个关键环节就可以基本实现软件硬化：一是软件的质量保证体系：供应商生产的软件产品、更新和新增加的功能模块，都应该先通过有资质的软件评测中心评测，基本保证对外宣传和实际质量相符，防止假冒伪劣（起码保证具有名副其实的功能模块）；二是对产品的适应度（与需求的匹配能力）（GAMP、CMM2等抽象且有一定的局限性）做匹配测试，亦保证80％以上的匹配能力。成本透明一是靠软件厂商公开成本（明码标价），就像现在成品软件在商店里标价一样，而不是现在的只在投标时报总价；二是靠市场上的公开软件成本价，在相互比较中趋于公平。
5．3 交易市场加杆“称”
交易市场加杆“称”，就是软件测评中心公开发布对多家应用软件厂商公平评测的标准和结果（如同时公布用友、金蝶、浪潮等多家集团财务基本核算模块的结果），让用户在提出需求、招标选型、支付计划时有比较的标准和基本价格依据。并且随着应用的广度和深度的不断推进，不断修订这杆“称”，使得交易逐渐趋向公平。
5．4 要比赛就请裁判
用户有信息化的需求，准备通过信息化手段解决生产或管理中问题时，就应该请一家信息化项目监理公司作为自己的参谋和助手，帮助自己从规划、选型、实施、验收等信息化的主要环节出谋划策把关定向。有效的保证项目的顺利实施和信息化的投资效益。首先是在信息化的一系列过程中，基础条件较好的用户也难以到专家的水平，而请监理就可以有效的利用外脑弥补自身信息化主业知识不足的问题；二是随着用户生产规模或管理范围的不断扩大，信息化建设中存在着高投入、高风险、不可控因素（软性因素）增多、长周期、更新快、效益评价困难等一系列问题，必须请信息化项目监理协助自己规避风险，保证投资效益；三是有了项目监理，就有了裁判，有理能说清。一旦交易双方出现矛盾，有第三方裁判存在，十分有利于公平公正地化解矛盾，保证项目实施效果。
5．5 理上往来 不失公平
用户要清楚：要想得到满足需求的应用软件系统和及时周到的服务，必须认可合理的价格；要想抓住关键需求、提高选型针对性，减少实施过程中的矛盾纠纷，实施顺利和保证实施效果，花钱请信息化项目监理是必须的；信息化项目监理拿了用户付的项目监理费也必须清楚，降低用户项目成本保证项目实施效果维护用户合法权益是自己的史命；软件供应商更应该清楚：向用户提供与需求吻合的合格产品，保证及时周到的服务是自己的基本职业道德，利润大部分用来研发新产品，提高市场适应度才是长久生存发展的立命之本；付钱进行产品鉴定和评测是通向市场的通行证；软件评测机构公平公正的评测，逐渐完善应用软件质量标准体系，促进应用与需求的阳光交易，是自己的职责。责权对等，理上往来，才不失公平。
6 沟平来效益
6．1 用户暗亏变明利 表现在一个用上
把“沟”填平，有了一个较好的信息化环境，受到实惠的首先是用户。可能表面看上去请监理、购买应用软件和实施比过去多花了几个钱，但是用户拿出合理的钱购买供应商与之匹配的技术和服务是公平合理的，因为需求准确了，软件货真价实了，实施规范顺利了，关键是应用系统在真正地使用，并能解决当初提出的问题和矛盾，开始使用出现的“问题”，供应商都会及时解决，用户愿意用喜欢用，自然提高工作效率，产生实际效益。一改过去某项目招标额度比计划“节省”了三分之一的投资，磕磕绊绊实施，一拖再拖完工，随着项目“验收合格”签字结束，应用系统功能也渐渐退缩，不出半年，彻底不用的暗亏现象。一个项目实施成功的基本标志就是用户一直在使用，只要一直在使用，明利就在其中。
6．2 有利润自然服务好 发展才是硬道理
把“沟”填平，有了公平竞争的环境，软件供应商从用户哪里得到了合理的利润，就有了发展自己、改进产品应用架构、增加产品技术含量、提高软件人员（研发和实施）待遇、改进售后服务手段的经济基础。会按照自己的发展战略不断以用户需求为导向发展壮大自己，主动出钱鉴定评测自己的软件产品，获取市场的认可和信誉，能够长期做技术支持和产品功能升级。售后服务自然做的好，发展壮大才是硬道理。
6．3 抛开关系和商务 实比技术与服务
把“沟”填平，有了公平合理的竞争环境，面对客户，软件供应商就不会再去处心积虑的找关系，产品销售的主要任务不再是“商务”，会在公平环境下竞争谁的产品技术含量高，谁的产品功能与用户的需求更吻合，实施和服务更到位。因为在公平的环境下，用户的信息化项目决策过程已经从现在的多数是“人制”，经过“理智”过渡到“法制”阶段，再没有单凭关系、拼商务的市场。
6．4公正评判有饭吃
信息化项目监理可以促使信息化项目的决策过程由人制决策，经过理智决策，过渡到法制决策的进程加快。当前的问题是用户没有认识到项目监理在信息化项目过程中的作用，不愿意花钱请信息化项目监理；监理公司没饭吃，或吃不饱，没饭吃或吃不饱就养不起咨询专家，自然也无从发展。而确立项目监理这个在用户和软件供应商之间的“桥墩”也是具体的填沟措施，监理充当了用户和软件供应商之间的桥梁，沟就平了，自己充当“桥梁”，公正评判用户和供应商，保证项目实施成功，就自然有饭吃。
就当前而言，用户请信息化项目监理，也有较好的现实意义和效益：有了监理可以避免许多尴尬的局面：如上级领导意见与技术定位冲突的时候，听谁的？信息中心坚持正确的，很难！有监理就可以档过这一箭。尤其在用户信息化项目选型方向把握上，监理至关重要。
6．5 称杆主持公平交易
就像在信息化“效益蛋”中示意的那样，软件评测中心是这个效益圈中不可缺少的一环，也是架桥（填沟）必用的“桥墩”。只有有了这个“桥墩”，才能架起用户与软件供应商之间的桥梁，才会有公平交易的“称”，软件质量保证、价格公平合理的依据。当前由于“沟”的存在，制度也不健全；评测单位少且没有权威性，未起到称杆主持公平交易的作用。相信随着大家努力“填沟”，软件评测会从混乱走向正规和规范，慢慢的制度化标准化。当双方交易时，就像认可今天的台式机配置标价一样，认可软件质量保证书和价格标准，自然就会形成公平合理的交易环境。
6．6 沟平共赢 和谐发展
“沟”填平了，就会出现就像5.5叙述的，用户、监理、评测和共应商在“效益蛋”中，只要各自尽其责，就会各得其益。形成一个共赢和谐发展的局面。
