实施过程中，包括前期的可行性分析、项目软件选型和后期的项目评价，对项目实施中所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督和控制。ERP项目实施中有没有必要引入监理机制已成为人们讨论的话题，笔者根据ERP项目事实的经验，认为在ERP项目实施中引入监理机制是必要的，为此作以下讨论。
ERP项目监理的必要性
ERP是企业在信息时代保持和发展竞争优势的重要系统，对企业的发展起着重大的作用。但一般来说，企业在实施ERP项目前往往缺乏实现大型管理系统的经验，同时ERP项目的建设也会涉及到管理机构、业务流程的变化，这对企业的方方面面都会产生不小的冲击。ERP项目实施需要投入大量的人力、财力、物力，因此，ERP项目的展开必须经过科学的论证，这一论证由谁来做？我国一般的做法有三种：一是由企业自己来做，完成后由专家进行评审。这种方式弊端较多，企业由于缺乏这方面的经验和专业知识，往往不能有效的进行论证，而专家的评审一般也只是走过场，因为评审专家很难在短时间内全面了解企业的情况，也就很难进行有效的评审。二是由软件公司来做。由于软件公司其出发点是软件的销售，加上搞论证、出方案一般是无偿的，因此由软件公司出的方案要么过于简单，要么避重就轻，很难做出高质量的论证报告。三是由专业咨询公司进行论证。专业咨询公司由于专业从事管理咨询工作，应该是以后我国企业实施ERP项目的首选，但目前由于一方面咨询公司也鱼龙混杂，另一方面有些咨询公司也难免存在偏向，因此如何保证咨询公司的咨询质量成了十分重要的问题。监理作为具有专业技术能力的中介人，可以在此过程中起到中间评判人的作用，以保证ERP项目前期论证的科学性。
ERP项目是一个系统工程，在实施过程中业务流程的重组是关系ERP项目成败的关键环节，但由于业务流程重组涉及各部门的利益，因此可能会在实施过程中产生一些问题和阻力，需要协调。企业由于经验不足，往往对此没有引起足够的重视，如有一企业在ERP项目开始实施时由财务部牵头组织实施，但当业务流程重组涉及到跨部门处理时，特别是某些部门的局部利益受到损害时，财务部就无法协调处理，结果造成整个系统搁浅。而引入监理机制则可以事先进行控制，避免类似问题的发生。。
ERP系统实施周期长、实施完成后是否达到预期的效果是评判ERP系统实施是否成功的重要因素，由于ERP系统是一个管理、控制系统，评判系统成功的标准缺乏规范性和依据，这就很难对ERP项目进行有效的评判。目前常用的办法是鉴定，但鉴定缺乏专业性、规范性，实质上这种鉴定往往只是走过场，很难取得实际效果。要真正达到评判的目的，只有通过监理，利用科学的评价标准进行评价。
除上述外，在ERP项目实施过程中还存在着不少风险，表现为：
1. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足；
2. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
3. 设计流程缺乏有效的控制环节；
4. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
5. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
要降低这些风险，更需要有专业的监理公司。综上所述，在ERP项目实施的全过程中，为了降低风险，提高ERP项目实施的成功率，有必要引入监理机制。
监理与咨询的关系
在ERP项目实施过程中，逐步引入专业咨询公司，发挥专业咨询公司的特点，这已经开始为我国的用户所接受。咨询公司的任务是帮助用户进行可行性分析，帮助用户进行软件选型工作，帮助用户进行业务流程重组，理顺和规范企业，对用户进行培训，帮助用户进行标准化编码工作，帮助用户进行软件客户化服务，帮助进行初始化工作等等。但咨询公司也良莠不齐，咨询的水平、质量也不一致，如何评价咨询公司咨询质量这是监理的任务。因此咨询与监理的关系犹如建筑业中的建筑与监理的关系，是一个执行与监督的关系。所以在ERP项目实施过程中应充分发挥用户、咨询、监理的作用，忽视任何一方都有可能造成ERP项目的失败。
监理的工作内容
项目实施监理要做的工作主要有以下几点：
1.对项目实施计划和目标进行把关
在项目开始启动之际，需要制定出项目的实施计划和目标。如果企业对ERP项目的实施结果不满意，实际上就说明实施结果和计划目标有差异。一般来说，造成这种差异的原因是多方面的：
（1）在项目开始之前存在着太高的期望值，即使充分努力也达不到预期结果；
（2）对实施的困难估计不足，在遇到困难时无法面对并克服，而达不到预期结果；
（3）对实施所需的各种资源估计不足，由于资源的原因而达不到预期的结果；
（4）由于合作伙伴的原因，使实施达不到预期的结果；
（5）实施计划和目标没有得到高层领导的批准。
要解决这些问题，首先必须认真负责地制定出项目实施的计划和目标；其次是必须对项目实施计划和目标进行把关，分析并确认这个计划与目标是合理的和切实可行的，这是项目监理的第一步工作。实际上，要做到这一点，主要是看项目实施计划与目标是否至少包含以下几个主要内容：
（1）项目实施的总目标；
（2）项目实施的各个阶段定义和分阶段目标；
（3）达到这些分阶段目标的时间表；
（4）达到这些目标所需要的资源保证，以及达到每一个目标的责任者；
（5）评价达到这些目标的标准和方法；
（6）高层领导批准了这一计划和目标。
2. 监督和控制投入的各种资源及达到的目标
当一个切实可行的实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制实施过程就成了一个重要问题。根据许多项目中的实施经验，基本上可以这样讲，很少有哪一个项目是完全按照实施计划进行的，因为再好的计划也不可能预见到所有的问题并事先制定出对策。
3. 评判系统实施结果
（1）评判系统实施结果是指项目监理对整个项目的实施过程和结果进行分析和评判。一般来讲，有不少企业不太重视项目监理对ERP系统实施结果进行的分析和评判，这可能有几个原因：或者自己对实施结果不满意，担心分析和评判会暴露出更多的问题；或者希望早些结束项目实施；或者比较公正和有经验的分析评判者不多；而且一般的分析和评判对企业的形象没有直接的好处，可能还要花钱。
（2）实际上，从项目监理的角度出发，对ERP系统的实施结果进行分析和评判是必要的，因为进行分析和评判的目的是要使企业和系统实施人员知道以下几点：一是整个系统实施工作和计划目标的吻合程度；二是系统的实施效果；三是系统还需要提高的方面，从中总结出一套适合本企业的大型管理系统的实施方法。
（3）在实际工作中，这种分析和评判可以分阶段进行，但是在整个系统实施完成以后，应该进行一次总的分析和评判。
ERP项目监理的困难
ERP项目监理是一种新的机制，由于ERP项目实施中本身的困难较多，因此要开展ERP项目监理困难也不少，具体表现在以下几个方面：
1. 对ERP项目监理认识不足
长期以来我国在实施IT项目时，往往是由两方合作的，即用户方和实施方，有些单位甚至是自行实施的，实施完成后由专家进行评审，项目便算完成了，由此形成了一个定式。现在提出一个监理机制，这样就多了一个第三方，这个监理是干什么用的？起什么作用？有了监理是不是要增加费用？增加多少费用？增加了费用合不合算？ERP项目监理到底有没有必要？……这些认识上的问题都将影响ERP项目监理的发展。有人只从建筑工程上听到过监理，但在IT行业却从来没有听过，因此对其认识不足。
2. ERP项目监理缺乏评判依据和方法
有效的ERP项目监理需要一套量化的监理指标和可行的监理方法。由于我国的ERP监理刚刚提出，对监理方法和量化指标还处于探索阶段。另一方面，ERP项目实施比较复杂，它涉及到管理、技术等等领域，同时也涉及到企业自身的人员素质、管理水平、业务流程等。因此，很难对ERP项目进行量化考核。正是因为对ERP项目的评判难度大，缺少标准。所以给ERP项目监理的开展带来了困难。
3. ERP项目监理缺乏人才
要开展ERP监理，必须由一批既具有企业管理专业知识和特定行业的企业管理经验，还要有很强的IT背景知识，并了解ERP的原理、方法的专业人才，而这样的复合型人才目前是相当缺乏的，更谈不上专家级的监理人才。正是因为人才的缺乏，使得开展ERP监理困难重重，也影响ERP监理的质量。
4. ERP项目收费困难
由于ERP项目监理的特殊性，对ERP项目监理的收费目前还没有一种通常做法，管理咨询业一般是按人天工作时间收费的。在西方国家一般按每人每天1000美金以上的价格收费，而监理与咨询完全不同，监理花费的时间、精力并不比咨询少，但如果按人天收费用户的压力就会很大，另一种是按项目定价收费，这种方法操作上容易，但收费标准则是一个问题。
5. ERP项目监理缺乏扶持
由于ERP监理刚刚起步，因此它的生存也困难不少，表现为：
（1）ERP监理从属不清，在工商登记中与其他服务行业等同看待，在取名等问题上都会遇到麻烦。
（2）监理公司财务处理困难，ERP监理公司既不同于服务业也不同于建筑业监理。如在会计核算中采用服务业或建筑监理的核算方式，有可能扼杀刚刚起步的ERP监理。
（3）国家对技术密集型的高科技行业发展给予了各种优惠政策扶植，而对知识密集的咨询业、IT监理业并没有特殊的优惠政策。
（4）概念不清。通常将ERP监理与ERP咨询混为一谈，ERP监理需要有ERP咨询的能力，但ERP咨询绝不能替代ERP监理，两者一个是执行者，一个是监督者。
我国开展ERP监理方法探讨
由于在我国开展ERP项目监理刚刚起步，如何有效地进行ERP监理，用什么方法进行监理，已经成为摆在我们面前的任务，确定ERP项目监理的方法是我们需要研究的课题，国外目前普遍采用的方法是项目审计制度，包括财务审计、项目进度审计、风险分析等。笔者认为这些方法同样适合于我国对ERP的监理，但必须符合国情。
根据前面第三点中项目监理的内容，在此以国标作为评价体系指导我国ERP监理，笔者认为是可以讨论的一种方法。1997年公布的新国标GB8566-95信息技术软件生存过程，对软件生存期过程定义了七个基本的主要过程：管理过程、获取过程、支持过程、供应过程、开发过程、操作过程、维护过程、支持过程。国标GB8566-95中对这七过程如何进行、如何控制都作了详细的描述，而这七个过程刚好包含了ERP项目实施的全过程。因此以国标作为指导我国ERP项目监理，将是一种可行的方法。
