9月29日下午，中国国际工程咨询公司二层的主机房内很平静，杨连臣处长心情很好，他已经接到了通知，准备参加监理工程师的认证培训，“这是我们国家首次尝试IT工程监理规范后的第一批工程师培训。信息化工程的咨询和监理是不同的概念，咨询涉及项目实施前的工作，而监理是对整个过程的参与。过几天，我就要去上课了。”
2002年5月31日，随着《北京市信息系统工程监理管理办法（试行）》的出台，IT工程监理的序幕被拉开，杨连臣他们将成为中国信息化的“第三只眼”。当信息化黑洞逐渐变大到无法遮掩的时候，失败的责任该由谁来负？在软件提供商表示“技术已经不是问题”之后，开始极力倡导“标准化”，而面对千差万别的用户，二次开发的路却还要走下去。
监理管得了多宽？
信息化一旦失败，用户和服务商都不好过，但有些情况下，项目是否失败也很难确定。合同执行到什么程度才算成功实施？即便某一方要担负法律责任，作为监理的第三方是否真能将一碗水端平？为使项目验收顺利通过而操作的“黑金”行为，真的就可以得到控制？对于这些问题似乎谁都难以做答。
国研信息科技有限公司已做了四年IT项目监理，有关的信息化系统工程监理的红头文件才姗姗而来，“管理办法的出台对于我们公司来说是件好事，以后信息化项目的成功率也许会更高一些。” 国研科技高级咨询顾问吴文钊说。
“信息化一旦失败，用户和服务商都不好过。”浪潮集团山东通用软件有限公司副总裁刘钦利评价道，“何况有些情况下，连信息化项目是否失败也很难确定，对于整个项目所要达到的效果理解完全不一致的情况也有可能出现，所以签订合同要尽量详细，这样在出现分歧时也好有个依据。”
“项目咨询通常只对企业信息化的需求负责，力求在选择服务商或施工前，将企业、政府信息化的需求清晰化，而一旦工程开始，咨询公司的工作往往就被服务商接替了，沟通也不再是咨询公司和用户之间的事情。”杨连臣声称对于信息化项目的失败结局“听得多，接触得少”。
北京市信息化工作办公室认为，IT监理提供了第三方机制，可以尽量避免信息化失败的危机，同时也避免了用户与服务商互相埋怨或对簿公堂。作为试点的北京市和河南省的IT监理方式，也许会形成通用的法则。对于监理的资质认证虽然并不难，但新的问题是：合同执行到什么程度才算IT工程的成功实施？即便是某一方要担负法律责任，作为监理的第三方能否真的将一碗水端平？为使项目验收顺利通过而操作的“黑金”行为，真的就可以得到控制？对于这些问题似乎谁都难以做答。
事实上，根据中国信息化测评网的数据，中小企业ERP的实施成功率只在10%到20%之间，而来自Oracle公司总裁胡伯林的判断则更为严峻：“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低。”而政府信息化所涉及的问题还要多，“1995年以前的办公自动化可以说是失败的，现在的电子政务问题也不少。”杨连臣谨慎微词。在2002年全国信息技术应用工作会议的间隙，中国铝业股份有限公司副经理梁雨锋博士针对电子政务表达了他的看法：“除非领导层要用到信息化，但通常上层领导的工作和信息化的距离又较远。而各部门之间沟通就更难，关系牵扯非常厉害，信息化推行起来要比企业难得多。”
自裹小脚
所谓的市场原则，在任何时候都不可能纯粹，关系经济的说法不是中国独有，美国也有黑金丑闻。“花钱有时可以让你回避掉很多问题。”
某国际硬件设备厂商透露，厂商的境地很窘迫，为获得订单需要付出，而为了使项目通过验收还得再付出一次。一些系统集成商从欢天喜地获得项目到丢盔卸甲地逃离合作，甚至还不到半年时间。当厂商将用户当做上帝却忘了自身的生存时，备受拘束之余，只有在越来越小的地盘上将脚裹得更小，这些现象在一些二、三级城市，特别是西部地区很普遍。
“一些小项目，厂商许诺的服务往往难以做好，一旦合同签订，厂商的重点也就转移到下一个潜在客户身上去了，原驻地的工程师也会在一段时间里被调走一大部分。” 中国铝业股份有限公司副经理梁雨锋说: “因为公司也要生存，发展初期牺牲掉一些用户不可避免，否则连发展起来的机会都会失去。既然1995年的发展模式如此，就没理由谴责2002年小公司走同样的路。”
黑金现象在国内非常普遍，不仅是软件提供商，在系统集成商、用户环节都有。监理的作用也许只是能够控制一些外来因素，而在不涉及具体工程操作的环节（例如招标），监理公司也没有什么办法，监理公司臂展不宽，也不敢夸下海口确保工程不败。
不是做不了，而是不能做
对于企业而言，否定实施方的同时也就否定了自己，因为厂商是自己选择的。当包含神州数码在内的企业认定“技术已经不再是问题”的时候，试着从另一个方向——用户的角度来寻找信息化工程烂尾的原因，也许可以发现点什么。
据北京医院前信息中心主任介绍，该医院自1996年开始实施HIS，应该算比较成功。但是即便如此，也不是没有问题。系统有了，各部门还是难以适应，会诊室与财务部的运作不按流程走，监督失控，结果住院部主任绕过财务，更改住院人数、进出院时间，从中贪污近千万元。从信息系统的角度看，有些事情不是做不到，而是不能做。
比如采购和处方划药，技术上没有问题，但是如果真的去审核库房买了哪个药厂的药、买了多少，医生在一个月内开药的详细清单等，那大多数人都会反对信息化再做下去。信息化只能适可而止。
即便如此，信息化工作还是不顺利，该负责人介绍说，在住院部主任贪污案曝光后，财务部主任就曾指责医院采用的众邦软件有问题，而改用用友的产品。“事实上问题出在部门利益而不是产品。”到了这种时候，连“一把手”也会感到束手无策。
如果“一把手”的作用只是流于表面，信息化工作必然面临危机。现在，99%以上的信息化项目以“一把手”作为“领导小组组长”，一把手的重要性被愈抬愈高。“从表面看，这样做表示重视信息化建设，但实际上已经将信息化引入了一个误区。”杨连臣认为，现在信息化领导小组更多地已成了一种必备却没用的模式，一把手的作用应该是降低信息化工程的阻力，而不是多挂个头衔，但是现在显然后者居多。在很多企业，一旦信息化出现危机，负责人“跳槽”的事明显增多，有些甚至是从用户方直接跳到实施方上班了。
也许软件商们倡导的“标准化”能够缓解一些问题，有了详细的实施标准和统一的产品标准，实施时就可以尽量避免较大的方案改动。但是，当标准面对多样化的企业需求时，实施方可以操练的场地又能有多大？软件商和集成商们似乎不愿意触及这个问题，因为这必然将涉及到客户内部的各方利益，而这些问题对于IT厂商最终是否能够获得订单将形成致命的挑战。
转型能否带来转变？
市场开放的结果是价格的透明化，系统集成商在为用户购置产品这一环节上所能获取的利润大幅度下降。在此前提下，为了获取高额利润，集成商有两个选择：一是关门大吉，转道他途；二是自行开发相关产品，以求降低成本。如此一来的结果是，小厂商转行、大厂商转型，亚信科技、神州数码的转变可为一例。
但是转型是否成功，不单纯是拿出产品而已，更重要的是要看能否在实施方案中发挥作用。大厂商如神州数码，可以选择和现有的软件提供商合作，为客户提供相对成熟的产品。而对于小厂商，则显得过于牵强，毕竟信息化工程具有延续性，项目结束后的维护与不断升级，对信息化成败同样至关重要。
面对客户不同的需求做二次开发，是大多数信息化项目中的“必修课”。修改后的“二次产品”有些甚至改变到面目全非，几乎成了新产品，而这样的新产品能否满足客户的需求，还难以给出答案。更有些公司在项目完成以后，发展出一系列的软件产品，索性成立自己的软件公司，为其他企业做项目。“现在我们公司也做了一些流程方面的东西，但没有出售的打算，因为我们公司的专家资料是保密的，和普通公司不同。”杨连臣认为，信息化工程，不仅要看产品，更应该看服务。
大多数客户在进行信息化项目前并不知道需要些什么，而服务相对于硬件产品，终究没有伸手可及的那种实在感。“要客户为服务付钱并不是件容易的事情，这也是我们在项目第一期工程中不指望多得利润的原因。”这话表明厂商们已经习惯了“吃亏就是赚便宜”，为了将项目延续下去，前期的付出被当成必要与必然的。
用个性化案例来为信息化烂尾诊断病因，可能永远没法开出满意的药方，因为信息化工程本身就包含了太多的不确定因素。还有更多的问题值得去说明，即便这些问题看来只是“少数派”。首先，厂商之间的恶性竞争，不仅指在为获得订单而采取的一些行动，如关系经济、黑金行为、大肆吹牛等等，还包括项目实施中的某些行为。
据某公司老总回忆，他的公司在项目实施过程中，用于服务的软件莫名其妙地“消失”了，排查的结果是被恶意删除，但几次都如此，以至于影响到与客户的合作。“到现在也不知道是谁做的，但是我怀疑是某某公司竞标失利后的报复行为，他们收买了我公司某人去做这样的事情。”
值得一提的是所谓的“合同故意模糊化”，合同中明明白白写着“功能应达到行业规定标准”，但是这个标准最终是什么？厂商与客户自然按照自己的意愿去理解。其他诸如总裁签字的法律有效性、项目实施中途重新签约等等不一而足，让人感到信息化工程的烂尾“烂得有道理，不烂都不行”。
